business

Why strategy? (intro) Dlaczego strategia? (intro)

15 Sep 2014

For many years, I have had a chance to exchange ideas with a high-level manager of a respected institution with an awe-inspiring name Swiss Re. It is one of the two biggest companies which (in short) provides insurance to insurers. One of the clients of Swiss Re is, for example, Polish PZU. One day, I asked my Swiss interlocutor to define the strategy of his company. He told me that the fundamental strategy of the company is to cause increase in every segment of the market where the company operates. Moreover, he said that these days the term “strategy” is a bit out of date and overused.

I am a supporter of strategic management and the logics behind it and I was surprised by that statement. I thought that I should check whether the ignorance of the subject of strategy is one of the elements of the organizational culture of Swiss Re or whether it is a more popular phenomenon pertaining to other companies and business sectors. First, I took a look at the reinsurance market. In Europe, Swiss Re’s biggest competitor is Munich Re. As it turned out, the difference between the two entities lies in the name, location and the fact that in Swiss Re English is the (officially) used language. The companies have similar organizational structures, product portfolios and they issue similar securities. Moreover, they observe each other and introduce similar improvements in their operation. They seem to compete with each other, but in reality they aim to stick to their sphere of influence and current status quo in the sector. The latter is a result of structural barriers, rather than competitive game between major players.

Swiss Re and Munich Re are two large sumo wrestlers dancing against each other in motion typical of this sport. They move around the ring and carefully observe each other. They do not intend to fight. Menacing faces and the thought that there is no place for anyone else on the ring seem to be enough for them. To make it short, none of the companies has a real strategy. Obviously, they have a set of important and “strategic” goals which arise out of an annual budget. But nothing more than that. Instead, the companies radiate with a kind of illusory thoughts of superior, strategic level. This is clearly shown in their official publications.

Ok. Enough with Swiss Re and its Bavarian colleague. The situation in other economy sectors is not perfect as well. The research conducted by Balanced Scorecard Institute on a large group of American entrepreneurs shows that:

  • 95% of employees do not understand strategies,
  • 70% of organizations do not link incentive schemes of middle management level with a strategy,
  • 60% of the companies do not link a strategy with the budgeting process,
  • 85% of management boards dedicate less than an hour a month to discussing the strategy.

The conclusion is obvious – there is no strategic management in the majority of American companies! And if it looks like this in the USA, one can assume that it concerns the entire world. Poland included.

Why is strategic management, a subject which has been taught at the best universities for many years , so unpopular in the business? It looks like there is a number of reasons, two of them at the front. The first one originated in the early 1970s when Japanese companies began a global revolution in the so-called operational efficiency. New practices designed and implemented by the Japanese, such as Total Quality Management or Lean, gave the Japanese companies a huge advantage in the area of costs and quality (better products, lower prices) for many years.

The world had to adapt to this challenge. The need to compensate for the shortages in operational efficiency began to torment tens of thousands of managers on all the continents (excluding the Antarctica). And it happened. The directors of big companies, rapt in a race for higher efficiency, stopped feeling and understanding the need for strategy. As the fundamental impulse for that race is the imitation of improvements introduced by the competition (the so-called “mentality of best practice”), the companies operating within various sectors began to become similar to each other, as in the case of Swiss Re and Munich Re.

The other „macro-reason” for moving away from strategic thinking and focusing one’s efforts on operational improvements is the pressure from financial markets. Financial markets are usually not able to evaluate the strategy of a company. The analysts are not prepared for that. They are capable of calculating the FCFF (Free Cash Flow to the Firm) or FCFE (Free Cash Flow to Equity) on the basis of the prognosis of expenditures and revenue, but nothing more than that. In this context, the trophies in the area of efficiency are tempting because they bring relatively quick and measurable results.

The operational efficiency, regardless of the fact that it is indispensable to achieve results exceeding the average, cannot replace a strategy. Why is it so, what is a strategy, why is it indispensable and what should efficient implementation of a strategy look like – I will answer all these questions in the following episodes of the “Why strategy?” cycle.

References:

  • Balanced Scorecard Collaborative Inc. (2012) “Creating Strategy – Focused Organizations”, materials presented on a conference with the participation of David P. Norton
  • Michael E. Porter (1996) „What is strategy”, Harvard Business Review On Point

Od wielu lat mam okazję wymieniać poglądy na różne tematy z wysokim rangą menedżerem szacownej instytucji, o budzącej respekt nazwie Swiss Re. To jedna z dwóch największych w Europie firm zajmujących się (w dużym skrócie) ubezpieczaniem ubezpieczycieli. Klientem Swiss Re jest np. polskie PZU. No więc zapytałem raz mojego szwajcarskiego interlokutora w jaki sposób zdefiniowałby strategię swojej firmy. Odpowiedział mi, że podstawowa strategia firmy polega na stabilnym wzroście w każdym segmencie rynku, w którym firma operuje. Ponadto usłyszałem, że pojęcie „strategia” jest już dzisiaj trochę nieaktualne i nadużywane.

Jestem fanem zarządzania strategicznego i stojącej za nim logiki. Zdziwiłem się zatem takim obrotem sprawy i postanowiłem zbadać, czy zjawisko lekceważenia tematu pod tytułem „strategia” jest elementem kultury organizacyjnej Swiss Re, czy może też jest to jakiś szerszy fenomen. Obejmujący swym zasięgiem inne firmy i inne sektory działalności gospodarczej. Najpierw rzuciłem okiem na rynek reasekuracji. Głównym konkurentem Swiss Re na naszym kontynencie jest Munich Re. Okazuje się, że te dwa potężne podmioty rynku ubezpieczeń różnią się od siebie z grubsza nazwą, lokalizacją i tym, że w Swiss Re rozmawia się (oficjalnie) po angielsku. Mają podobne struktury organizacyjne, podobnie skonstruowane portfolia produktów, emitują podobne papiery wartościowe. Co więcej, obserwują się nawzajem i dokonują podobnych usprawnień operacyjnych. Niby ze sobą konkurują, jednak w rzeczywistości są zainteresowane jedynie utrzymaniem swoich stref wpływu i obecnego status quo w sektorze. To ostatnie jest nie tyle pochodną gry konkurencyjnej między głównymi graczami, co strukturalnych barier wejścia.

Swiss Re i Munich Re są jak dwaj wielcy zapaśnicy sumo, tańczący wolno naprzeciw siebie, w typowym dla tej dyscypliny kroku. Poruszają się w ten sposób wokół ringu, obserwując się bacznie. Jednocześnie nie mają zamiaru ze sobą walczyć. Wystarcza im robienie groźnych min i świadomość, że na małym ringu nie ma dla nikogo więcej miejsca. Jednym słowem żadna z tych firm nie posiada prawdziwej strategii. Każda ma oczywiście zbiór ważnych, „strategicznych” celów wynikających bezpośrednio z powtarzanego co rok procesu budżetowania. Jednak nic więcej. Obie firmy emanują za to czymś w rodzaju iluzji myślenia na wyższym, strategicznym poziomie. Widać to dobrze w ich oficjalnych publikacjach.

OK. To tyle na temat Swiss Re i jego kolegi z Bawarii. Sytuacja w innych sektorach gospodarki też nie wygląda najlepiej. Z badań Balanced Scorecard Institute wykonanych na dużej grupie amerykańskich przedsiębiorstw wynika, że:

  • 95% pracowników nie rozumie strategii,
  • 70% organizacji nie łączy systemów motywacyjnych średniego szczebla zarządzania ze strategią,
  • 60% firm nie łączy strategii z procesem budżetowania,
  • 85% zarządów firm spędza mniej niż godzinę/miesiąc omawiając strategię.

Wniosek nasuwa się sam: zarządzanie strategiczne nie funkcjonuje w większości amerykańskich firm! Jeżeli tak się sprawy mają w USA, można założyć, że podobnie jest na całym świecie. Z Polską włącznie.

Dlaczego Zarządzanie Strategiczne, dziedzina wykładana od kilkudziesięciu lat na najlepszych uniwersytetach świata, cieszy się tak nikłą popularnością w praktyce biznesu? Wygląda na to, że mamy tu do czynienia ze zbiorem przyczyn, z których na pierwszy plan wysuwają się dwie. Pierwsza ma swoje korzenie we wczesnych latach siedemdziesiątych, kiedy to japońskie firmy rozpoczęły globalną rewolucję w tzw. „efektywności operacyjnej”. Wypracowane i szeroko wdrożone przez Japończyków nowe praktyki, takie jak Total Quality Management czy Lean, zapewniły japońskim firmom ogromną przewagę konkurencyjną w obszarze kosztów i jakości jednocześnie (lepsze produkty za niższe ceny), na wiele lat.

Świat musiał się do tego wyzwania dostosować. Konieczność nadrabiania luk w efektywności operacyjnej zaczęła spędzać sen z powiek dziesiątkom tysięcy menedżerów na wszystkich kontynentach (z wyłączeniem Antarktydy). No i stało się. Szefowie nieraz wielkich firm, porwani w wyścig o coraz większą wydajność, przestali z czasem odczuwać i w końcu rozumieć potrzebę posiadania strategii. Ponieważ podstawowym napędem wspomnianego wyścigu jest imitacja usprawnień wprowadzanych przez konkurencję (tzw. „mentalność najlepszej praktyki”), firmy w ramach różnych sektorów zaczęły się do siebie upodabniać, tak jak wspomniane wcześniej Swiss Re i Munich Re.

Drugim „makro-powodem” odejścia od myślenia strategicznego i skupienia wysiłków na usprawnieniach operacyjnych jest presja ze strony rynków finansowych. Rynki finansowe rzadko potrafią wycenić strategię firmy. Analitycy nie są w ogóle do tego przygotowani. Potrafią owszem dobrze oszacować FCFF (Free Cash Flow to the Firm) lub FCFE (Free Cash Flow to Equity) na bazie prognoz wydatków i przychodów, ale nic poza tym. W tym kontekście zdobycze na polu efektywności są o tyle kuszące, że przynoszą stosunkowo szybkie i wymierne rezultaty.

Efektywność operacyjna, jakkolwiek niezbędna do osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników, nie zastąpi strategii. Dlaczego tak jest, czym jest strategia, dlaczego jest niezbędna, w końcu jak efektywnie uprawiać strategię – o tym wszystkim będę pisał w następnych odcinkach cyklu „Dlaczego strategia?”

Referencje:

  • Balanced Scorecard Collaborative Inc. (2012) “Creating Strategy – Focused Organizations”, materiały zaprezentowane na konferencji z udziałem Davida P. Nortona
  • Michael E. Porter (1996) „What is strategy”, Harvard Business Review On Point

Related articles

Browse all