business

Areas of strategic analysis Obszary analizy strategicznej

19 Jan 2015

The formulation of strategy involves tailoring a company’s potential to meet the challenges arising from its surroundings. Thus, the prelude to strategy building are environmental analysis and the analysis of a company’s potential. We usually begin with the environment, because it is the signals from the environment that form the basis of rational planning and strategy building. Its fundamental objective is to identify threats and opportunities generated in the “external world” and to define a set of so-called “key success factors” that determine the company’s position in its sector. A widely applied method is the division of the company’s environment into the macro and competitive environment (Fig. 1).

Macro environment
The macro environment is the general external context. It is a set of conditions derived from the operation of the company in a specific region, the socio-economic system, etc. …. It is something comparable to the quality and humidity of the air we breathe. Different in the centre of Warsaw and different in the mountains. A trade network operating in Russia has a completely different macro-environment configuration than a similar company operating in the US. The efficient functioning of the former will, among others depend on the successful “cooperation” with the bunch of corrupt officials. The latter will have to deal with hyper – competition and silly organizational culture (morning chants in Wall Mart, … etc.), without which no self-respecting American corporation has the right to operate. I honestly do not know which is better……

Another example: Seaport in Venice and the Port of Murmansk. The former works all year round. The latter, in its plans, must take into account the period of inactivity, in which the surrounding sea is covered with ice and only the white bear can access it. The major and theoretical feature of the macro environment is that it determines to a large extent the capacity of activities and development of the company. At the same time, the company is not able to change these conditions. However, in recent times we have been faced with increasing attempts to “shape” the reality by various corporations. Changes in the location of operations conducted on a large scale are an example. Take Amazon, for example, being fed up with the German labour law and incessant protests of workers (who in turn were tired of XVIII – about the eternal exploitation), moved its distribution centres to Poland. It will now relieve itself on the Poles. It sometimes happens that half the members of parliament suddenly experience an extraordinary inspiration and then we wake up the next day in a country where everyone has an obligation to influenza vaccination (the situation in Switzerland a few years ago). Examples of this type of successful intervention by a company or group of companies in the macro environment abound more and more.

The set of conditions generated by the macro environment constitutes all kinds of phenomena, changes and trends that we should be able to recognize and predict their shape in the future. As I mentioned earlier, the stimuli from the dynamic “external world” will always be interpreted by the company as an opportunity or a threat. Obviously though, a particularly strong influence on the creation of opportunities and threats will be determined by the sector in which the company operates. IT companies today are often “pampered” by the government and financial institutions. They do not only receive preferred loans, but also support in the form of public procurement (PROKOM). Companies representing the industrial sector and at the end of their existence, on the other hand, are left to face the difficulties. Regardless of how effective they are managed. It is sufficient to take a look at the mines in Poland. Their modus operandi is desperate staff strikes. I suppose it means that during periods of inactivity, the mines generate less loss. However, even within the same sector, macro environment does not create equal conditions for enterprises.

The Woodwork Plant in Sokółka (20 km from the border with Belarus) sells some of its products on the Belarus market. The government policy in relation to our eastern neighbour will always constitute an opportunity or a threat to factories. Apparently, factories in Wołomin will not be faced with such problems. The scale of operations also has a huge impact on the way environmental analysis is conducted. For the Port in Gdansk, which is something of a regional hub, the most important elements of macro environment are associated primarily with EU and Polish transport policy, infrastructure in the Baltic region and the factors influencing the level of overall demand in the region of Central and Eastern Europe. The Port of Singapore, in pursuing global strategies will analyze the development of trade on a global scale, prices of commodities in different markets, demographic changes and the development of international relations.

Competitive Environment
The competitive environment is much more obvious for companies and easier to observe. It is made up of all entities with which the company has business relations. The most important component of the competitive environment for every enterprise are the customers, current and potential competitors, substitutes and suppliers (Fig. 2)

A feature of the competitive environment (in contrast to the macro environment) is the feedback loop between its components. They all mutually influence one another. Just like the electrons in an atom. These mutual relationships have features of a strategic game and can be actively shaped by the company. The ability to influence the company’s competitive environment, however, will largely depend on its position in the sector.

components-of-a-companys-environment

The distinct nature of the relationship with the macro environment and competitive environment makes it necessary to distinguish two stages of the environmental analysis, i.e., the macro environment analysis stage and the competitive environment analysis stage. In these two areas, we will use different sets of methods and tools.

The third area of analysis with its own set of methods is the company’s strategic analysis (potential). The confrontation of the results of the analysis with the results of the environmental analysis is the last chord of strategic analysis and the beginning of strategy building.

Formułowanie strategii polega na dopasowaniu potencjału firmy do wyzwań płynących z jej otoczenia. Zatem wstępem do budowy strategii są analiza otoczenia oraz analiza potencjału firmy. Zaczynamy zazwyczaj od otoczenia, ponieważ, to właśnie sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania i budowania strategii. Jej podstawowym celem jest rozpoznanie generowanych w „świecie zewnętrznym” zagrożeń i szans oraz zdefiniowanie zbioru tzw. „kluczowych czynników sukcesu”, decydujących o pozycji firmy w jej sektorze. Powszechnie stosowany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na otoczenie makro i otoczenie konkurencyjne (Rys.1).

firma-i-jej-otoczenie

Otoczenie makro
Otoczenie makro to ogólny kontekst zewnętrzny. To zespół warunków będący pochodną funkcjonowania firmy w określonym regionie, systemie społeczno-gospodarczym, itp… . Coś, jak jakość i wilgotność powietrza, którym oddychamy. Inne będą w centrum Warszawy, inne w górach. Sieć handlowa działająca w Rosji ma całkowicie inną konfigurację makro-otoczenia niż podobne przedsiębiorstwo działające w USA. Sprawne funkcjonowanie tej pierwszej będzie między innymi zależało od udanej „współpracy” z rzeszą skorumpowanych urzędników. Ta druga będzie się zmagać z hiper – konkurencją i durną kulturą organizacyjną (ranne śpiewy w Wall Mart, itp. …), bez której żadna szanująca się amerykańska korporacja nie ma prawa funkcjonować. Sam nie wiem, co lepsze….

Inny przykład: port morski w Wenecji i port w Murmańsku. Pierwszy pracuje przez cały rok. Drugi, w swoich planach musi brać pod uwagę okres przestoju, w którym otaczające go morze jest pokryte lodem i mogą do niego dobić co najwyżej białe misie. Istotną, teoretyczną cechą otoczenia makro jest to, że w ogromnym stopniu determinuje możliwości działania i rozwoju firmy. Jednocześnie firma nie jest w stanie zmienić tych warunków. Jednak ostatnimi czasy mamy coraz więcej do czynienia z próbami „modelowania” rzeczywistości przez różnego rodzaju korporacje. Zmiany lokalizacji operacji przeprowadzane na dużą skalę są tego przykładem. Na przykład Amazon, mający najwyraźniej dość niemieckiego prawa pracy i bezustannych protestów pracowników (mających z kolei dość XVIII – o wiecznego wyzysku), przeniósł swoje centra dystrybucyjne do Polski. Teraz będzie sobie używał na Polakach. Bywa też tak, że nagle, połowa posłów do parlamentu doznaje nadzwyczajnego olśnienia, po czym budzimy się następnego dnia w kraju, gdzie każdy ma obowiązek szczepień przeciw grypie (sytuacja ze Szwajcarii sprzed paru lat). Tego typu przykłady udanej ingerencji firmy lub grupy firm w otoczenie makro mnożą się coraz silniej.

Zbiór warunków generowanych przez otoczenie makro to wszelkiego rodzaju zjawiska, zmiany i trendy, które trzeba umieć rozpoznać i przewidzieć ich kształt w przyszłości. Jak wspomniałem już wcześniej, bodźce napływające z dynamicznego „świata zewnętrznego” będą zawsze interpretowane przez firmę jako szanse lub zagrożenia. Oczywiście szczególnie silny wpływ na tworzenie szans i zagrożeń będzie miał rodzaj sektora, w którym funkcjonuje firma. Firmy IT są dzisiaj zazwyczaj „rozpieszczane” przez instytucje państwowe i finansowe. Mogą liczyć nie tylko na preferowane kredyty, lecz również na wsparcie w postaci zamówień rządowych (PROKOM). Firmy reprezentujące dziedziny przemysłu u schyłku swego życia, mają z kolei ciężko. Bez względu na to, jak sprawnie są zarządzane. Wystarczy spojrzeć na kopalnie w Polsce. Ich rozpaczliwy modus operandi to strajki załogi. Chodzi chyba o to, że w okresach przestoju kopalnia generuje mniej strat? Jednak nawet w ramach tego samego sektora otoczenie makro tworzy przedsiębiorstwom niejednakowe warunki.

Zakłady Stolarki Budowlanej w Sokółce (20 km od granicy z Białorusią) sprzedają część swoich wyrobów na rynek Białoruski. Polityka rządu w stosunku do naszego wschodniego sąsiada będzie zawsze stanowić dla zakładów szansę lub zagrożenie. Takich problemów nie będą mieć podobne zakłady w Wołominie. Skala działalności ma również ogromny wpływ na sposób analizy otoczenia. Dla Portu w Gdańsku, będącym czymś w rodzaju regionalnego hubu, najważniejsze elementy makrootoczenia będą się wiązać głównie z polityką transportową EU i Polski, infrastrukturą w rejonie Bałtyku oraz z czynnikami wpływającymi na poziom ogólnego popytu w regionie Europy Środkowo-Wschodniej. Port w Singapurze, realizujący strategie globalną, będzie już analizował rozwój handlu w skali świata, ceny surowców na różnych rynkach, zmiany demograficzne oraz rozwój stosunków międzynarodowych.

Otoczenie Konkurencyjne
Otoczenie Konkurencyjne jest dla firmy dużo bardziej oczywiste i łatwiejsze do obserwacji. Jest ono zbudowane ze wszystkich podmiotów, z którymi firma ma jakiekolwiek relacje gospodarcze. Najważniejszymi elementami otoczenia konkurencyjnego każdego przedsiębiorstwa są klienci, obecni i potencjalni konkurenci, substytuty oraz dostawcy (Rys 2).

elementy-otoczenia-firmy

Cechą otoczenia konkurencyjnego (w odróżnieniu od otoczenia makro) jest sprzężenie zwrotne między jego elementami. Wszystkie oddziaływają na siebie nawzajem. Jak elektrony w atomie. Te wzajemne relacje mają charakter gry strategicznej i mogą być przez firmę aktywnie kształtowane. Możliwość oddziaływania firmy na jej otoczenie konkurencyjne będzie jednak w dużym stopniu zależała od jej pozycji w sektorze.

Odrębna natura relacji firmy z otoczeniem makro i otoczeniem konkurencyjnym powoduje konieczność wyodrębnienia dwóch etapów analizy otoczenia, tj., etapu analizy otoczenia makro oraz etapu analizy otoczenia konkurencyjnego. W tych dwóch obszarach będziemy używać różnych zestawów metod i narzędzi.

Trzecim obszarem analizy, również posiadającym swój własny zestaw metod, będzie analiza strategiczna (potencjału) firmy. Konfrontacja wyników tej analizy z wynikami analizy otoczenia to ostatni akord analizy strategicznej i początek budowy strategii.

Related articles

Browse all