business

Prężymy muskuły, czyli analiza potencjału firmy

14 Feb 2016

Jakiś czas temu, za paroma górami i autostradami, prezes sporej jak na warunki polskie instytucji, otrzymał ode mnie draft zamówionej przez siebie strategii rozwoju. Zważył go w dłoni, przekartkował, stwierdził, że „wygląda to fajnie, chociaż na pierwszy rzut oka za dużo w tym analizy, za mało strategii”.

Przypomniał mi się ten epizod, ponieważ gawędzimy tu sobie o strategii od jakiegoś już czasu, a ciągle jesteśmy na etapie analizy. Tak się składa, że to prawidłowe podejście. Strategia jest tak dobra jak założenia przyjęte do jej budowy. Jeżeli założenia są nieprawidłowe, otrzymamy złą strategię. To bardzo kiepski scenariusz, ponieważ zła strategia jest dużo gorsza od braku strategii w ogóle. Realizując złą strategię zachowujemy się bowiem tak, jak byśmy chcieli dotrzeć z Warszawy do Berlina jadąc na wschód. Spalamy coraz więcej paliwa, a cel nam się jedynie oddala. No więc, jeśli słusznie przyjmiemy, że budowa strategii to dwa etapy, czyli analiza i synteza, to ten pierwszy powinien zająć nam ok 80% całego czasu poświęconego na budowę strategii.
Powinno to również mieć swoje odzwierciedlenie w formalnym dokumencie pt.: „Strategia Firmy…”. Jeżeli zatem ktoś próbuje uszczęśliwić Państwa takim dokumentem i widzą Państwo, że proporcja analiza/synteza jest w nim zaburzona, proszę się mieć na baczności! Zbiór hipotez strategicznych może być tu zwyczajnie „wyssany z palca”. Lub mieć jedynie powierzchowne umocowanie w otaczającej rzeczywistości.
Super. To etap analizy otoczenia makro oraz sektora mamy za sobą. Zidentyfikowaliśmy szanse i zagrożenia. Wiemy np. czy nowy podatek „od supermarketów” nam zaszkodzi, czy pomoże. Widzimy nasze miejsce w sektorze oraz to zajmowane przez naszych konkurentów. Wiemy kto i skąd „ostrzeliwuje nas z działa załadowanego substytutami”. Rozumiemy, jak silna (i dlaczego) jest pozycja naszych klientów oraz dostawców. Znamy wszystkie tzw. kluczowe czynniki sukcesu decydujące o zwycięstwie lub porażce w konkurencyjnych zmaganiach w sektorze.
Żeby dopełnić obraz i zrozumieć, jakie opcje strategiczne są dla nas dostępne musimy wykonać ostatni krok etapu analizy – badanie naszej własnej organizacji. Określenie „potencjału strategicznego” tej ostatniej będzie wymagać od nas umiejętności spojrzenia na nią pod kilkoma kątami i na różnych poziomach szczegółowości. Celem jest nie tylko obiektywna ocena posiadanych przez firmę zasobów i umiejętności pod kątem ich przydatności do prowadzenia skutecznej walki konkurencyjnej. Chodzi tu również o zbadanie czy i jak efektywnie wspomniane zasoby są przez firmę faktycznie wykorzystywane.
Zaczniemy od tzw. „analizy kluczowych czynników sukcesu (KCS)”. Taka analiza pozwoli nam to spojrzeć na firmę z perspektywy rynku i jej klientów. Jak wspominałem w poprzednim artykule (zob. „Strukturalna analiza sektora”, 4 Maj 2015), lista kluczowych czynników sukcesu, powinna być jednym z efektów analizy otoczenia konkurencyjnego firmy. Zbiór KCS to funkcje, procesy, zasoby, umiejętności i w końcu cechy produktu szczególnie cenione przez klientów oraz niezbędne w kontekście panujących na rynku warunków. Założenie towarzyszące analizie KCS jest więc dość proste. Firma musi być przede wszystkim silna w kontekście zbioru kluczowych czynników sukcesu.

potencjal_1_ok
Rys. 1 Kluczowe czynniki sukcesu w sektorze portów morskich

Wtedy efektem jej działania są tzw. „order winners”, czyli produkty lub usługi wygrywające na rynku. W przeciwnym razie tworem firmy będą „order qualifiers” – produkty/usługi przeciętne, posiadające niezbędne, ale niczym nie wyróżniające się na rynku cechy. Lista KCS dla danego sektora może zawierać od kilku do kilkunastu pozycji. Np. zbiór KCS w sektorze usług portowych (posegregowanych tematycznie) wygląda jak na Rys.1 powyżej. Można odnieść wrażenie, że lista KCS zaprezentowana powyżej nie zawiera w sobie wyjątkowo odkrywczych tematów. Tak jest istotnie. Praktyczne dostosowanie zasobów firmy do tego zbioru już takie oczywiste nie jest. Czasami jest wręcz niemożliwe. Np. dogodny i bezpośredni dostęp do morza (= do „głębokiej i szerokiej wody”) jest jednym z KCS w przypadku portów morskich. Wydaje się to tak proste jak konstrukcja ołówka. Jednak w przypadku polskich portów jedynie Gdańsk spełnia to wymaganie. Szczecin, do którego trzeba się „przedzierać” Odrą na odcinku 40 km, płynąc po dość płytkiej wodzie, jest pod tym względem daleko w tyle.
W sektorze np. telefonów komórkowych (dla odmiany) możemy się doszukać następujących KCS: „design”, jakość i powszechność systemu operacyjnego, niezawodność całego oprogramowania używanego w telefonie, ilość i jakość dostępnych funkcji oraz renoma producenta. I pewnie jeszcze kilka innych… . W zasadzie dość proste. To właśnie dlatego telefony zaprojektowane pod system Android (szczególnie Samsung) oraz iOS (w zasadzie to tylko iPhone) zrobiły furorę na rynku. Chociaż z drugiej strony ten zbiór KCS nie tłumaczy wcale dlaczego iPhone 5 wyłącza się na dobre przy 20% stanu baterii…. .
Zbiór KCS należy traktować jako zbiór kryteriów, przez pryzmat którego możemy dość łatwo i celnie uporządkować sobie wiedzę na temat potencjału naszego przedsiębiorstwa. Określić jego mocne i słabe strony, zrozumieć w jakich obszarach działania należy koncentrować zasoby i wysiłki dla poprawienia pozycji konkurencyjnej. Opracowanie listy KCS daje też możliwość przejrzystego porównania naszej firmy z konkurentami w sektorze. Lub z liderem sektora (jeżeli z jakiegoś powodu nie jesteśmy nim my). Można to zrobić budując tzw. „profile konkurencyjne” naszej firmy i wybranych konkurentów. „Profil konkurencyjny” to prosta, punktowa ocena firmy pod kontem KCS. W praktyce wygląda to tak:

potencjal_2_ok
Rys. 2 Profil konkurencyjny firmy A i B z tego samego sektora (handel detaliczny)

Z takiego grafu łatwo jest odczytać w czym (w jakich KCS) jest lepsza lub gorsza od swego konkurenta. Równie łatwo jest również ocenić dystans jaki dzieli obie firmy od profilu idealnego (w tym przypadku na poziomie 5 punktów). Jest to zatem bardzo dobry sposób prezentacji pozycji konkurencyjnej firmy jej pracownikom. Zapewniam bowiem, że ci ostatni mają generalnie dość „przedzierania” się przez nudne tabele tworzone z entuzjazmem przez działy kontrolingu.

Related articles

Browse all