business

Strategy management Zarządzanie strategią

17 Dec 2014

According to the widely accepted definition of strategic management it is “the management of all resources of an organization aimed at reaching its long-term goals” (A. Young, 1992). It seems to me that we might just as well (and it seems more reasonable from the practical point of view) call it “strategy management” and define it as the management of the process of making strategic decisions in an organization (strategic decisions are those which determine the direction and shape of the organization in the long term).

Fig. 1. The basic model of strategy management

Fig. 1. The basic model of strategy management

Although the representatives of various schools of strategy management propose various methods of designing strategies, in practice there is one method that is commonly accepted in this respect (fig. 1):

The first step in strategy management is the analysis of reality in which the company operates – i.e. the environment and the company itself. The analysis is the beginning of an infinite series of iterations within the Analysis – Planning – Implementation (fig. 1) circle. Thus, strategy management is a continuous process aimed at collecting and analyzing knowledge about the world in which we function, making strategic decisions on the basis of such analysis (planning) and, eventually, putting the decision into practice. According to a popular device which states that “the future is always different from what we planned or it comes earlier than expected” at the implementation stage we may come upon multiple new data and information. This new “portion” of knowledge has to be analyzed, new decisions have to be taken (or the ones already taken have to be improved) and implemented. And so on… This is how strategy works and evolves.

Let’s focus on the stage of analysis. The significance of analysis in the context of strategy management has been characterized by M.D. Skipton in Helping Managers to Develop Strategies in the following way:

“Every strategy is as good as the information on which it is based” (Skipton, 1985, p. 35).

Nothing more and nothing less than that. A strategic plan is like the icing on the cake of analysis. It is like a treatment prescribed to a patient after a series of essential tests. Unfortunately, in practice it is not as logical. Sometimes the circumstances force managers to make decisions with limited information. I also had a chance to meet managers who thought that analysis is a waste of time and preferred to make strategic decisions based on intuition. Unfortunately, such approach can be very risky. Especially when it becomes a standard on the strategic level. Following solely intuition may lead to great losses as a result of implementation of an incorrect strategy (a bad strategy is worse than a lack of strategy). We can use the example of a German supermarket chain operating in Poland. In 2000 – 2011 the management of the Polish branch of the company did not bother to analyse the reality. Opening new, large stores at random places was a substitute of a strategy and any logic behind it. In Warsaw alone, before 2011 there were several stores of the company. Their overall “selling capacity” (potential sales volume) greatly exceeds the aggregated demand of the Warsaw market even today. What is the effect of such over-investment? Huge losses as a consequence of maintaining assets that cannot be used effectively (each unit of production capacity entails a growth in fixed costs), lack of profitability, layoffs, looking for savings everywhere, work environment like in the barracks etc. Pure insanity. Is it possible to avoid all this by using the system shown figure 1? Most certainly yes.

The analysis applies not only to the current strategic position of the company. It has to focus on the understanding of all key processes and changes that take place in the environment and the way such changes could affect the operation of the company. The development of the market, the strategy of the competitors, technological and demographic changes are only a few out of such processes. The analysis should provide answers to the following questions:

  1. What are the company’s strengths and weaknesses in the context of the changes that take place in the surrounding reality (analysis of the potential of resources)?
  2. What are the aspirations regarding the development of the company of important stakeholders, such as the managers and shareholders? How can these aspirations affect the present and future situation of the company?

The aim of the analysis is to provide a comprehensive picture of all factors, phenomena and changes that can affect the future of the company and, as a consequence, the strategic decisions that concern the further development of the company (fig 2).

Fig. 2. The aspects of strategic analysis

Fig. 2. The aspects of strategic analysis

The theory and practice of management provide a wide range of analytical tools and techniques which encompass all aspects of the operation of the company and its environment. You will learn more about this in the following articles.

References:
A. Young, „The Manager’s Handbook: The practical Guide to Successful Management”, 1992, Time Warner Paperbacks
M.D. Skipton, “Helping Managers to Develop Strategies”, 1985, Long Range Planning

Ogólnie przyjęta definicja „Zarządzania Strategicznego” wyjaśnia, że jest to „zarządzanie wszystkimi zasobami organizacji w celu osiągnięcia długookresowych celów” (A. Young, 1992). Wydaje mi się jednak, że równie dobrze (a z praktycznego punktu widzenia dużo sensowniej) można tę dyscyplinę nazwać „Zarządzaniem Strategią” i opisać jako zarządzanie procesem podejmowania strategicznych decyzji w przedsiębiorstwie (decyzje strategiczne to takie, które definiują kierunek i kształt organizacji w długim okresie).

Chociaż przedstawiciele różnych szkół zarządzania strategią, proponują wiele różnych metod budowy strategii, w praktyce wykształciła się jedna i powszechnie akceptowana logika postępowania w tym zakresie (Rys. 1):

Rys 1. Podstawowy model procesu zarządzania strategią.

Rys 1. Podstawowy model procesu zarządzania strategią.

Pierwszym krokiem w procesie zarządzania strategią jest analiza rzeczywistości, w której firma funkcjonuje – czyli jej otoczenia i samej firmy. Analiza jest tu początkiem niekończących się iteracji w pętli Analiza – Planowanie – Wdrażanie (Rys. 1). Zarządzanie Strategią będzie zatem procesem ciągłym, zorientowanym na gromadzenie i analizę wiedzy na temat świata, w którym funkcjonujemy, dokonywanie na tej podstawie strategicznych wyborów (planowanie) i w końcu wcielanie tych wyborów w życie. Zgodnie z dewizą, że przyszłość jest zawsze różna od tej, którą planujemy lub też przychodzi wcześniej niż oczekujemy, już na etapie wdrażania mamy do czynienia z mnóstwem zupełnie nowych danych i informacji. Ten nowy „ładunek” wiedzy musimy znów przeanalizować, dokonać kolejnych wyborów (lub poprawić te już dokonane podczas wcześniejszej iteracji) i je wdrożyć. I tak dalej…. . W taki właśnie sposób funkcjonuje i ewoluuje strategia.

Skupimy się teraz na etapie analizy. Wagę analizy w kontekście zarządzania strategią podsumował M.D. Skipton w książce „Helping Managers to Develop Strategies” , w sposób następujący:

„Każda strategia jest tak dobra, jak informacja, na której się opiera” (Skipton, 1985, str. 35).

Nic dodać, nic ująć. Plan strategiczny jest czymś w rodzaju wisienki na torcie analizy. Jest jak kuracja przepisana pacjentowi po wykonaniu wszystkich niezbędnych badań. Niestety w praktyce zarządzania bywa z tą logiką różnie. Czasami okoliczności zmuszają menedżerów do podejmowania ważnych decyzji w warunkach bardzo ograniczonej informacji. Spotykałem też menedżerów, którzy uważali etap analizy strategicznej za stratę czasu i woleli dokonywać strategicznych wyborów w oparciu o intuicję. Niestety, to ostatnie podejście jest bardzo ryzykowne. Szczególnie gdy staje się czymś w rodzaju „normy” na szczeblu strategicznym. Opieranie się tu wyłącznie na intuicji może prowadzić do ogromnych strat związanych z wdrażaniem złej strategii (zła strategia jest gorsza niż jej brak). Za przykład mogą tu posłużyć zmagania pewnej niemieckiej sieci handlowej w Polsce. W latach 2000 – 2011 zarząd polskiego oddziału firmy nie zawracał sobie specjalnie głowy analizą otaczającej go rzeczywistości. Otwieranie kolejnych, wielkich sklepów gdzie popadnie, zastąpiło strategię i stojącą za nią logikę. W samej Warszawie, do roku 2011 powstało kilkanaście super-sklepów firmy. Ich łączna „zdolność przerobowa”, (potencjalna wielkość sprzedaży) mocno przekracza zagregowany popyt warszawskiego rynku nawet dzisiaj. Efekt takiego przeinwestowania? Potężne straty związane z koniecznością utrzymywania zbyt wielkich i w konsekwencji niemożliwych do efektywnego wykorzystania aktywów (każda dodatkowa jednostka zdolności produkcyjnej to również dodatkowe koszty stałe) i związany z tym brak rentowności, dziesiątki zwolnień w każdej placówce, oszczędzanie na czym się da, atmosfera pracy rodem z koszar ZOMO, itp… . Szaleństwo. Czy można było tego uniknąć, stosując logikę prezentowaną wcześniej na Rys. 1.? Zdecydowanie tak.

Analiza nie dotyczy jedynie badania obecnej pozycji strategicznej firmy. Musi być też skoncentrowana na zrozumieniu wszystkich kluczowych procesów i zmian, zachodzących w otoczeniu oraz sposobu w jaki te zmiany mogą wpłynąć na działalność firmy. Rozwój rynku, zachowanie konkurencji, zmiany technologiczne, zmiany demograficzne, to tylko kilka przykładów takich procesów. Analiza musi też prowadzić do odpowiedzi na następujące pytania:

  1. Jakie są mocne i słabe strony firmy w kontekście zmian zachodzących w otoczeniu (analiza potencjału zasobów)?
  2. Jakie aspiracje zw. z rozwojem firmy mają wpływowe grupy interesariuszy, takie jak kadra kierownicza czy udziałowcy? W jaki sposób te aspiracje mogą wpłynąć na obecną i przyszłą sytuację firmy?

Celem analizy będzie zatem wyświetlenie pełnego obrazu wszystkich czynników, zjawisk i zmian mających wpływ na przyszłość firmy i w konsekwencji na zbiór strategicznych decyzji dotyczących jej dalszego rozwoju (Rys. 2).

Rys. 2 Aspekty analizy strategicznej

Rys. 2 Aspekty analizy strategicznej

Teoria i praktyka zarządzania wypracowały bogaty zestaw narzędzi i technik analizy, pozwalający objąć wszystkie sfery działalności firmy i jej otoczenia. O tym wszystkim w kolejnych artukułach.

Referencje:
Young, „The Manager’s Handbook: The practical Guide to Successful Management”, 1992, Time Warner Paperbacks
M.D. Skipton, “Helping Managers to Develop Strategies”, 1985, Long Range Planning

Related articles

Browse all